Organisatiecoaching 2.0: de gehele organisatie doet mee

De participatiemaatschappij vraagt van mensen en organisaties meer zelfreflectie. Dat leerproces begint volgens Rebekka ter Voort al op school. Ze heeft haar hart verpand aan de jongere generaties: “Ze zijn niet gevoelig voor status, ze willen bij jou werken omdat ze waarde kunnen toevoegen. Ze leren ons om flexibel en nieuwsgierig te zijn, en ons te durven laten beïnvloeden.”

Veel mensen kennen trainer en executive coach Rebekka ter Voort van haar werk als coach. Ze begeleidt de Leergang voor Professionals, de Leergang Teamcoaching, de training organisatiecoaching en incompany’s. Minder bekend is dat ze sinds kort samenwerkt met de twee eigenaren van SENS Leren in een project dat zich richt op het onderwijs. De nieuwe bv SENS Coaching wil het Zweedse KED-programma voor gepersonaliseerd leren introduceren binnen het voortgezet onderwijs in Nederland. SENS Coaching traint de docenten in de rol van de Coach.

Van coaching naar onderwijs, dat moet je even uitleggen.

“KED staat voor Kunskapsskolan Education. In dit Zweedse onderwijsmodel is coaching de pijler van het onderwijssysteem. Iedere leerling wordt gezien als een uniek individu dat het maximale uit zichzelf haalt. Gepersonaliseerd leren vraagt om een cultuurverandering, om leiderschap. Op scholen die het KED-programma willen invoeren, worden docenten dus eerst getraind in de rol van coach zodat zij op hun beurt de kinderen wekelijks kunnen coachen op hun doelen en hoe ze daaraan werken. Daar heb ik een programma voor ontwikkeld. Hier kan ik echt mijn ei in kwijt. Het is puur organisatiecoaching, want ook de schooldirecties moeten meebewegen in dit verhaal en de docenten leren begeleiden.”

Dat past prima in het verhaal van de participatiemaatschappij.

“We zitten met zijn allen in een enorme transitie. Iedereen moet maatschappelijk meedoen, je kan niet meer achteroverleunen. Onderzoek wijst uit dat in Nederland, met zijn enorme dienstensector, binnen nu en vijf jaar een derde van de burgers buitenspel zal staan, op alle gebieden. Je moet tegenwoordig flexibel zijn, eigenaarschap nemen. Veel mensen willen dat wel maar ze kunnen het niet. Ooit dacht ik dat dat met intelligentie te maken had, maar die mening heb ik moeten bijstellen. Kijk, als mensen echt niet meer mee kunnen, moet je voor ze zorgen. Maar ik ken iemand die al een jaar in de ziektewet zit met wat kwaaltjes en klachten, en merk dat ik er niet meer tegen kan dat iemand om die reden niet meer meedoet. We nemen mensen niet serieus, terwijl we ook zouden kunnen vragen hoe we ze verder zouden kunnen helpen.

Dat begint al op school. Veel docenten zijn zelf gestopt met leren, ze zenden alleen nog maar. Hoe kan je een kind dan wat leren? Ik ben een paar keer naar Zweden geweest om Kunskapsskolan te bezoeken. De school is daar van de leerlingen, de docenten vormen een echt team en lopen de hele dag rond om de leerlingen te faciliteren. De sfeer is fantastisch, de leerlingen zijn supergemotiveerd. Het einddoel is een diploma halen en dat kunnen ze op diverse niveaus doen. Binnen een vastgesteld curriculum hebben ze optimaal inspraak om hun eigen doelen stellen en op hun eigen manier te behalen. Zo nemen ze eigenaarschap op hun eigen ontwikkeling.”

Zo leid je een generatie op die eigenaarschap neemt. Maar het duurt nog even voordat die doorsijpelt naar bedrijven.

“In organisaties lopen diverse generaties door elkaar heen, dus daar speelt een andere dynamiek. Maar ook daar begint het met visie. Hoe wil je je mensen optimaal faciliteren? Daar staat of valt alles mee. Ben je bereid om met je medewerkers samen te werken? Ben je nieuwsgierig naar hun mening over wat ze nodig hebben? Dat gesprek moet je gaan voeren. Pas dan kan van hoog tot laag iedere medewerker eigenaar worden van hoe het reilt en zeilt. Dat vraagt wel wat van het bestuur en het management, en die zitten vaak vastgebakken aan macht en controle. Maar ze moeten wel mee, want de kinderen van nu zijn al ondernemers vanuit hun zolderkamertje. Die moet je later echt serieus nemen als ze bij je komen werken. Daar moet je een gesprek mee kunnen aangaan, zonder te willen sturen! Ik merk nog te vaak dat bestuurders een agenda hebben en mensen in de richting van hun oplossing willen dirigeren.”

Hoe zit het eigenlijk met de zelfreflectie van organisaties?

“Ik heb wel eens een intake gedaan bij een bedrijf waar de directeur klaagt: ‘Mijn organisatie doet dit of dat fout.’ Gek genoeg waren zijn medewerkers juist heel open; ik had binnen no time de frustraties boven tafel. Alleen hoorde die bevooroordeelde directeur niet eens wat er gezegd werd, omdat hij gefocust was op zijn eigen verhaal. Dat het management samen aan het klagen waren over de medewerkers, dat was het echte probleem. Het ligt altijd aan de anderen: de leerlingen, de directeur, het systeem… Als dat de cultuur is, gaat iedereen daaraan meedoen. En het ergste is, dat gebeurt ALTIJD. Het is niet te voorkomen, zelfs niet als je alleen maar zelfreflecterende medewerkers hebt. Klagen over anderen zit in ons DNA. De kunst is om het te omarmen en er steeds maar weer een gesprek over te voeren. De geheimen en ook de oplossingen vind je namelijk altijd in de onderstroom. Daar zit de lol en de innovatiekracht. Als je die niet meer kunt benutten, bloedt een organisatie langzaam dood.”

Waaraan herken jij een organisatie zonder zelfreflectie?

“Een organisatie is een netwerk van relaties, dus elk 1-op-1-contact is een afspiegeling van je organisatie als geheel. Hoe houd je verbinding met elkaar als de werkverbanden steeds losser worden? Dat begint al bij het eerste contact. Hoe makkelijk kan ik parkeren en de ingang vinden? Voel ik me welkom? Letten ze op mij of maakt de baliemedewerker eerst op zijn gemak een privé-telefoongesprek af? Hoe voelt de vergaderruimte aan? Is het kantoor van mijn gesprekspartner opgeruimd? Een bureau bezaaid met papieren en resten van lunch zegt: hier heerst chaos, hier gaat het om het resultaat en niet hoe en met wie we dat bereiken.

Verder onderzoek ik de visie van de bestuurders. Hun aandacht gaat meestal naar de bovenstroom: resultaten, planning. Zijn ze ook nieuwsgierig naar de onderstroom, ofwel de aandacht voor mensen en processen? Een verandering begint met een interne of externe noodzaak en urgentie. In ons brein wekt verandering weerstand op, dus als er geen visie achter zit, dan concludeer ik: mission impossible. Bestuurders moeten het goede voorbeeld kunnen geven, anders wordt de beweging minimaal.”

“Vanuit heel veel ervaring kan ik zeggen: elke verandering is een plek der moeite. Daarin loop je frustraties op in de samenwerking omdat dingen niet gaan zoals jij het zou willen. Die frustratie is op zich niet het probleem, wel hoe we daarmee omgaan. Dan wordt het ingewikkeld, want niemand vindt het fijn om te dealen met frustraties. Emoties gaan een rol spelen en we schieten met zijn allen in ‘fight or flight’. Problemen worden persoonlijk gemaakt, er worden sabotagetechnieken ingezet als terugtrekken of roddelen. Dan ben je ineens geen individu meer, maar onderdeel van een systeem dat veel sterker is dan een individu. Zelfs als je tegen die stroom ingaat, kun je je niet onttrekken aan die onderstroom waar de plek van moeite zit. Dan helpt alleen het gesprek te blijven voren om frustraties te delen en nieuwsgierig te zijn naar de verschillen tussen mensen.”

Wat levert dat op?

“In alle frustratie zit informatie. Neem een overgang naar het Nieuwe Werken. Iemand kan daar heel erg vóór zijn geweest om dat in te voeren, maar er bij nader inzien toch moeite mee hebben. Daar moet je iemand niet op afrekenen, of hem aanspreken op wat hij eerder vond. Boor de wijsheid van de minderheid aan, want dan hoor je pas dat mensen bijvoorbeeld de wandelganginformatie en de gezelligheid van het bij elkaar binnenlopen missen. Leer nieuwsgierig te blijven naar de nuances en verschillen, en integreer die in je proces. Daar zit de ruimte om de volgende stap van het proces te kunnen zetten. Zo groei je door van een eenvoudige naar een complexere organisatie. En mensen voelen zich serieus genomen, ook dat is een belangrijke taak van leiders.

Dat is best lastig, want je moet ervoor vertragen terwijl leiders de neiging hebben om juist te versnellen. Het voelt als tegennatuurlijk. En mensen zijn vaak verleerd om de goede vragen te stellen en het ongemak van een echt gesprek te voelen. Daar is veiligheid voor nodig. Maar als je niet serieus met mensen omgaat, dan haken ze af. Zo niet fysiek dan toch wel mentaal. Dat geldt ook voor het onderwijs: docenten zijn gestopt met luisteren, ze zenden alleen maar. Hoe kan een kind dan wat leren?”

Adviseurs komen vaak een organisatie binnen met modellen methoden en technieken. Hoe pak jij het aan?

“Veel organisatieadviseurs hebben die handdoek al in de ring gegooid. Lenette Schuijt vertelde laatst in een lezing dat ze niet meer gelooft in het geven van adviezen. En prof. dr. Thijs H. Homan, de bekende hoogleraar Change and Implementation, zegt het ook: ‘We hebben het met allerlei theorieën en modellen geprobeerd en het enige wat werkt is nieuwsgierig zijn in menselijke relaties één-op-één.’ Die vaardigheid zijn mensen aan het kwijtraken, omdat we steeds meer steeds sneller moeten doen met minder mensen. Ikzelf gebruik modellen alleen nog als handvat, om iets uit te leggen over wetmatigheden in organisaties.”

Geen theorieën en modellen dus… wat dan wel?

“Wat helpt is vertraging en tijd maken. En ik denk dat de nieuwe generaties ons gaan helpen. Ik heb echt mijn hart verpand aan die jonge mensen. Ze denken zó anders! Ze zijn niet gevoelig voor status of een dikke leaseauto, ze willen bij jou werken omdat ze waarde kunnen toevoegen. Dus willen ze ook de ruimte om hun ideeën in te brengen en te netwerken. Ze staan hele dag in verbinding met de wereld, werk en privé loopt veel meer door elkaar heen dus willen ze ook onder werktijd privé-dingen kunnen doen. Ze passen niet in structuren en systemen dus als die gaan knellen, vertrekken ze. Ze hoppen en shoppen, bewegen mee met wat zich aanbiedt. Dat trekt me zo aan bij die Zweedse jongeren in de Kunskapsskolan. Ze zijn zo autonoom en creatief! Ze leven ons iets voor, ze leren ons flexibel en nieuwsgierig te zijn en ons te durven laten beïnvloeden. En ook dat we het idee moeten loslaten de wijsheid in pacht te hebben.”

Geldt dat ook voor coaches?

“Jazeker, ook wij kunnen narrig of oordelend worden. Mijn vader zei vlak voor zijn dood tegen mij: ‘Als je de dingen niet doet vanuit liefde, is het zonder waarde.’ Daar draait het om. Als je uit liefde aan iets werkt, dan kan het niet anders dan dat je de goede dingen zegt en je oordelen opschort. Dat was zijn mooie erfenis aan mij, en ook de essentie van organisaties. Iedereen doet zijn werk met de beste intenties. Mensen kiezen er niet voor om zich vervelend te gedragen, ze willen onderdeel zijn van een groter geheel. Het werkt niet als ik me dan als een schooljuf ga opstellen.

De hamvraag is: wat heeft deze organisatie nodig op dit moment, en ben ik als organisatiecoach de juiste persoon om hier aan bij te dragen? Het is de kunst om zoveel mogelijk zonder oordeel aanwezig te zijn, echt te luisteren en de goede vragen te stellen om zo patronen te ontdekken. Het is de kunst van op je handen gaan zitten, in de stilte. Tegen de neiging in om vanuit je rol als coach of adviseur een modelletje toe te passen. Tegen de druk van de leidinggevende in, die jou binnenhaalt om een oplossing te geven. En tegen je innerlijke druk in van die opdracht willen binnenslepen en geld verdienen. Het is de kunst van het echt niets doen.”